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盛高管理咨询公司的“八步教练咨询法”
发布日期: 2014-12-04    来源:           

    核心提示:八步教练咨询法也不能替代企业家对商业的敏锐、盈利模式的形成、战略趋势的把握等。但是它对于目前中国企业普遍存在的高管效能低下、经理人技能薄弱、制度流程\体系缺乏等,利用可复制、可借鉴的手段可以解决的管理问题,是一种十分有效的手段,


    摘要: “教练式管理咨询”是从体育专业领域借鉴过来的一种方法,简单一点说就是经过专业训练的教练,通过聆听、观察和自身的经验,根据客户的需要定制教练方法,以增强企业管理技能、资源掌控能力和业绩,其核心之一是帮助 ...

    经过近20年不断进行管理普及教育和管理咨询实践,以及08年金融危机的冲击,国内企业越来越认识到,发展不是理所当然,而是需要强大的管理基础做支撑,这直接促进中国管理咨询业进入了一个前所未有的爆发式增长期,过去一直为外界诟病的咨询乱象反而因为这一轮的咨询市场增长,把问题掩盖下来了。其中最根本的一点就是“咨询效果”问题,即所谓传统的咨询方法不能够给企业带来明显的效果,并难以执行,近几年咨询界经过大量的反思,提出了一种新的咨询方法——“教练式管理咨询”,笔者结合自己多年管理咨询实践谈谈对这个问题的理解。

    一、什么是教练式咨询,所谓“教练式管理咨询”是从体育专业领域借鉴过来的一种方法,简单一点说就是经过专业训练的教练,通过聆听、观察和自身的经验,根据客户的需要定制教练方法,以增强企业管理技能、资源掌控能力和业绩,其核心之一是帮助企业内的“人”提升管理能力。与这个概念同时提出的还有“教练式培训”、“教练技术”、“教练式辅导”、“教练式心理辅导”等等。要准确理解“教练式管理咨询”,首先就是要搞清楚什么是“教练”,教练就是教授别人做某事的过程。他们激发客户自身寻求解决办法的能力,因为企业管理的主体是企业内部管理人员,教练的职责是提供支持,以增强客户已有的技能,资源和创造力。

    这种方法的提出后往往被与传统咨询方式“方案咨询”进行对比,捎带还对以麦肯锡、罗兰贝格等为代表的洋咨询水土不服一阵痛挞。平心而论洋咨询强调的方法论,其中的科学成分是经得起检验的,洋咨询带来的最佳实践,很多东西值得我们学习借鉴,洋咨询采用的标准化模式,也不失为提高效率,缩短人才培养周期的良好方法,国内咨询实际上也纷纷走上这条道路。但是由于目前国内大部分企业由于自身的成长路径、企业文化、一把手的认知、管理人员能力等等方面的原因,往往达不到有了方案,就能自行消化、吸收、实施的水平,因此现阶段国内咨询的方法论必须要创新,才能适应客户的需要。正是在这样的背景下各个管理咨询公司,包括培训公司都高举起“教练式咨询”、“教练式培训”的大旗,大有一“教练”就灵之势,但是如何达成目标,往往语焉不详,停留在概念阶段居多。

    二、什么是“八步教练咨询法”,经过多年的管理咨询实践,盛高咨询逐步将“教练式咨询”的内涵总结为:

    1.以企业问题为导向

    2.与客户创新和联合创新,制定一套适应企业的方案

    3.关注执行而非方案

    4.带出一支队伍,实现理念、方法、工具的转移

    5.建立与企业长期合作关系,调整好咨询顾问和客户双方的心态,为客户持续成长提供服务6.咨询结果从“可感知价值”转化为“可量化价值”

    为达成以上目标,盛高咨询逐步摸索一套完整的“教练咨询八步法”,这一方法以企业内的“人”为核心,即:“我讲你听”,咨询顾问通过战略分析、标杆研究、培训、咨询方案设计等方法和手段,向企业方人员阐明原理、思路、方法、工具等,对咨询顾问的要求是逻辑性、科学性、系统性和前瞻性等足以,。比如:一次高效的会议该如何开,一个绩效体系如何构建,一个流程优化怎么实施等等;

“我做你看”,由咨询顾问演示实际如何操作或通过标杆企业的学习借鉴,让企业方人员看到结果,理解过程,比如:岗位说明书如何编写,咨询顾问编制一个示范;营销队伍价格策略管理,顾问进行推演;工作计划制定,由顾问制定模板并填写样本;标准化管理组织企业人员到成功企业实地考察,由标杆企业经营管理人员讲解;

    “你做我看”,由企业方人员在咨询顾问的指导下,进行演练和实操,并记录过程和结果;

    “研讨、点评”,对企业方人员的操作情况进行回顾点评,与企业方人员共同规划改进计划;

    “我再做你看”,针对企业方人员未掌握的薄弱环节、关键点由顾问再次示范;

    “你再做我看”,针对这些内容再次演练和实操,并记录过程和结果;

    “再研讨、点评”,再次对企业方人员的操作情况进行回顾点评,以此形成完整的循环,可能存在多轮反复;

    “你做。。。。。。”,最后是企业方人员进行操作,将掌握的思想、工具和方法纳入的日常工作中,实现价值转移。

    三、“八步教练咨询法”实施的难点,“教练咨询八步法”看似简单,但是在企业实践中要得到充分的应用,对企业和咨询公司都需要明确的角色要求,和需要突破的难点

    对咨询公司的难点:第一个难点是“我讲你听”,能不能讲对,是否有充分的经验、案例、对管理基础知识的掌握和应用能力。这要求咨询公司有充足的知识和案例储备,丰富经验的咨询顾问、娴熟的运用方法和工具的技巧。实际上第一步就是传统方案式咨询完成的工作,以合同成果交付为目标,成果提交了项目即结束了,对成果客户提不出问题,就视为方案认可,服务结束;第二个难点是“我做你看”,“说了=做了=做完了=做好了”是众多咨询顾问的通病,由于没有吃透问题的根本,仅仅依靠一些管理理论,对于提出的解决方案是否能在企业应用取得预期的效果,理论上可行的解决方案能否被实际操作,他们自己心中没有底,给客户传递的信心就显不足,也不敢提出明确的要求,八步教练咨询法要求顾问要能示范给被教练对象看,吃了猪肉还得看见猪怎么跑;或者引人最佳实践标杆,帮助企业分析如何能做到的,有哪些关键点;或者激发被教练对象的梦想和活力,如穆尼里奥为一支球队注入激情一般。这里要注意避免理解为“我做”是咨询顾问替代企业方的人员进行日常管理实务,事实上“我做”的范围是有限的。八步教练咨询法对于结构化的管理问题比较适用,问题本身具备普遍性,重复性,解决思路、方法、工具可复制,可借鉴。对第三个难点是“研讨、点评”,需要调动企业方人员参与解决方案的设计过程中,集聚各方智慧,在过程和结果中发现关键点,分析可能出现的各种可能,高处着眼,低处着手。简而言之就是能不能调动起各方力量,能不能讲到关键点,让被教练对象通过点评,提高认识,加深理解,这对咨询顾问的能力要求是非常高的,这也是盛高咨询提出要培养具备领导力的咨询顾问的根本原因所在。世界咨询师联盟ICCUN

    对企业的难点:第一个难点是“请了最好的教练了就应该拿奥运金牌”,企业不能期望由咨询公司直接带来具体的解决方案,必须发动公司上下亲力亲为,管理上咨询公司替代不了公司内部人员,最后上场比赛的还是运动员,而不是教练员,很多企业做了变通,直接把咨询方人员挖到企业去做高管,近年来很多咨询顾问在咨询服务过程中直接空降到企业的不在少数,存活下来的寥寥无几,原因何在?角色变了立场也变了,能力特点发挥方式也变了,一言以蔽之“教练员当运动员”;第二个难点先吸收,后批判,很多企业动辄以有具体问题,不能这样,不能那样,要求结合实际,最后多方妥协让步,弄出个四不像,所谓“尽信书不如无书”,同样“不信书不如不看书”,我建议企业在自己缺乏选择吸收能力,将管理理论的普遍真理与企业相结合缺乏实践时,不如完全照搬,调整好心态,实践中完善,实践中结合,实践是检验真理的唯一标准,不要把太多的时间浪费在反复的纠缠概念性的问题上;第三个难点是贵在坚持,什么叫“变革”?这里面包涵了两层含义,组织变革和个人变革,无论是那层变革都贵在坚持,无论演练得多好,终究是要把管理常态化,教练的意义何在?就是帮助形成一种新的习惯替代旧的习惯以实现变革。海尔的“日事日毕、日清日高”、GE的“无边界沟通”、华为的“先僵化、再优化、后固化”多浅显!智商正常的都能听明白,能坚持一周、一个月的企业比比皆是,但是十年如一日的坚持的有几家?刘翔不坚持训练,10个孙海平也带不出奥运冠军。

    四、“八步教练咨询法”的前景判断,教练咨询并非管理咨询公司包治百病的灵丹妙药,正如教练不能替代运动员的天赋和悟性一样,八步教练咨询法也不能替代企业家对商业的敏锐、盈利模式的形成、战略趋势的把握等。但是它对于目前中国企业普遍存在的高管效能低下、经理人技能薄弱、制度流程\体系缺乏等,利用可复制、可借鉴的手段可以解决的管理问题,是一种十分有效的手段,在管理实践中没有必要“重新发明轮子”,选好教练用好方法。目前盛高咨询的顾问们已经在服务的众多客户中,采用“八步教练咨询法”,已经取得了非常好的效果,相信很快经过更多的实践加以检验后,这种方法将得到更广泛的运用,是盛高咨询之幸!也是中国企业之幸!

   (作者戴黔锋系盛高管理咨询公司资深咨询师)


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